北京工厂精益管理咨询公司

精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：现场力（5S和可视化管理）的提升；消除浪费，降低成本；实现准时化生产，提高物流效率，降低库存；缩短生产的L/T时间，提高生产效率；缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作；增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌；强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会；通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定。丰田通过精益改善换模时间从以前的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分生产线实现零库存生产。生产现场合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，达到高质量、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。北京工厂精益管理咨询公司

戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Demingcycle），或“计划---执行---检查---行动”（plan-do-check-act，PDCA)，是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。上海公司精益生产管理咨询公司现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况；

精益生产的理念起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的主题目标是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜舍弃顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

将人的智慧赋予机器【丰田生产方式】丰田生产方式的另一个支柱是“自働化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自働化”。一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，醉近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同样,丝锥一旦折断,就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，即“自働化”。精益生产方式是目前全球公认的以很低成本生产出高质量产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“绝招”。

传统的流程改进方法注重找出提升局部效率---检视机器设备与创造价值的流程，缩短正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个流程显住改善，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值的，因此，对那些创造价值的少数步骤进行完善并没有太大帮助。由于缺乏精益思维，多数人无法看出删减非创造价值步骤以减少浪费的可贵机会。在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个流程得到明显的改进，同时，在整个流程中，创造价值的时间也显住缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并据此组成单件流作业单元(one-piece-flowcell)。欲要创其效，必先改其善；广州企业精益生产系统

计划是连通团队的关键，计划是行向目标的诺言，计划是交流沟通的工具，计划是实现成功的保证。北京工厂精益管理咨询公司

当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一种全新的生产方式时，它并非只针对处于特定市场与文化中的某个公司，他们提出来的是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越批量生产方式。到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的事业与流程都可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才开始普遍应用丰田生产方式。丰田公司本身首先主动倡导精益的概念与做法，把丰田生产方式的原则传授给其主要供应商，此举使丰田从个别的精益制造工厂迈向权面延伸的精益企业---价值链上的每个厂商都施行相同的丰田生产方式原则，这实在是一个强力的发展模式！北京工厂精益管理咨询公司

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